Recursos humanos y conocimiento - 2ª

EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO

- 2ª parte -

Avanzando un poco más en estas consideraciones, podemos afirmar que las organizaciones no sólo crean valor a través del producto/servicio que comercializan sino también por el intercambio de conocimiento engendrado en ese contacto, del cual surgen activos intangibles como la reputación, el prestigio, la popularidad y la imagen corporativa. Ello sólo es posible cuando el personal interactúa con los clientes, creándose una combinación de relaciones que constituyen el denominado "capital relacional" de la empresa. Planteemos un pequeño test para el directivo del siglo XXI, ¿serían estas nuestras respuestas y las de nuestros colaboradores?:

Pregunta - ¿Para qué se te paga?
Respuesta - Para lograr alta satisfacción en los clientes.

Pregunta - ¿Cuál es tu trabajo?
Respuesta - Mantener e incrementar constantemente el número de clientes satisfechos.

Pregunta - ¿A qué dedicas tu jornada de trabajo?
Respuesta - Ha estar cerca del cliente para conocer sus necesidades y expectativas, y así poder seducirle y fidelizarle con un servicio excelente.

Pregunta - ¿Qué vendes?
Respuesta - Valores en forma de producto o servicio, especialmente confianza.
Pregunta - ¿Cuál es tu principal herramienta de trabajo
Respuesta - El conocimiento.

Pregunta - ¿Cuáles son tus principales habilidades?
Respuesta - Las básicas del Management: liderazgo, delegación y empowerment, creatividad e innovación, inteligencia emocional, dirección por objetivos, dirección con valores, control, marketing, gestión de conflictos, negociación, reuniones, trabajo en equipo, motivación, comunicación,... todo ello con alta calidad, ética profunda y sincera responsabilidad social.

La creación y difusión del conocimiento son actividades intangibles que no pueden ser ni supervisadas, ni forzadas por la empresa, sólo tienen lugar cuando los individuos cooperan voluntariamente, de ahí la relevancia de diseñar un conjunto de políticas de gestión de los recursos humanos que impliquen a éstos con los Principios y Valores, la Misión, la Visión, las Políticas, los Objetivos, las Estrategias y los Programas de acción de la empresa. Los sistemas de implicación del trabajador generan valor para los clientes, de ahí que el departamento de Recursos Humanos precise herramientas de trabajo para comprometer y desarrollar a los colaboradores:

1. Valoración de puestos de trabajo. La información que brinda el análisis del puesto, que proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que se requiere. La valoración de puestos es un procedimiento que proporciona información acerca del valor o el “peso” específico que un determinado puesto tiene, cuestión fundamental a la hora de establecer retribuciones.

2. Planes de carrera y promoción. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo son necesarios para conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten guiar el proceso de selección de forma lógica y ordenada. A la hora de planificar la carrera de un profesional dentro de nuestra organización es necesario conocer las necesidades futuras que tiene nuestra empresa y, que requisitos son necesarios para satisfacer y responder a tales necesidades. Es necesario saber qué puestos tenemos, qué puestos vamos a crear, por qué los consideramos necesarios y, qué características han de tener aquellas personas que ocupen estos puestos. Fundamental, por tanto, el disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger.

3. Formación. Para planificar la formación necesaria para un colaborador es necesario saber lo que hace, cómo lo hace y dónde lo hace, así determinaremos que capacidades, aptitudes y conocimientos tiene, en cual de ellos manifiesta carencia o debilidad y, en función de ello proporcionarle la formación necesaria.

4. Evaluación del desempeño. Para evaluar o medir el desempeño de un trabajador es necesario conocer con exactitud cuáles son las tareas que hace, cuáles son sus funciones, sus objetivos, su margen de innovación, la cota de delegación que recibe y que transmite, su capacidad de comunicación, su liderazgo, su influencia en el clima laboral,... Si no tenemos esta información, ¿qué variables vamos a utilizar para medir su eficiencia?

5. Determinación de la responsabilidad. Toda persona precisa conocer a ciencia cierta de que competencias son las que debe asumir, así reducirá la incertidumbre, el estrés y evitará el desempeño de un rol distinto al que realmente necesitamos.

6. Una estructura clara. Clasificar y ordenar todos los puestos de nuestra organización y sobre la base de ello establecer un sistema retributivo.

Una empresa crea riqueza cuando consigue una ventaja competitiva que le permite generar rentas por encima del coste de oportunidad de los recursos. El conocimiento de los trabajadores es uno de los mayores pilares de obtención de ventaja competitiva sostenible, y pone de manifiesto la importancia de comprometer cada vez una mayor cantidad de recursos en formación.

FVA Management - Blog
Félix Velasco

Recursos humanos y conocimiento - 1ª

EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS RESIDE EN EL CONOCIMIENTO

- 1ª parte -

El mundo está cambiando, eso es indudable, y ya no podemos hablar de cambio en el último siglo o en las últimas décadas, cuando nos referimos al fenómeno del cambio debemos hacerlo desde la perspectiva de los últimos días o desde las horas más recientes, pues el cambio es un fenómeno en aceleración constante.

Captar el mejor talento para liderar ese cambio supone una de las necesidades más acuciantes del departamento de Recursos Humanos en las empresas. Sí, para liderar el cambio, no para "soportarlo" de forma fatalista. Cuando las cosas cambian es porque alguien las hace cambiar, todo es por algo, no hay efecto sin causa. ¿Qué pretendemos de nuestra empresa? Si queremos que sea motor de cambio debemos incorporar a nuestra organización aquellas personas capaces de generarlo... o de dar la oportunidad a aquellos que ya disponemos de entre nuestros colaboradores. Las nuevas tendencias de selección de personal sugieren la preferencia basada en competencias y valores, pero en numerosas ocasiones continuamos recurriendo a elementos tradicionales, tales como el grado de formación, tiempo de experiencia acumulada, nivel necesario de supervisón,... Si continuamos haciendo "lo de siempre" atraeremos e incorporaremos a "los de siempre", ¿es eso lo que necesitamos?

La actual revolución científica y técnica, el exceso de datos que no somos capaces de convertir en información, la facilidad y rapidez de las comunicaciones y la globalización de las economías, ha dado lugar a que el conocimiento se haya convertido en un factor emergente y diferenciador entre la pobreza y la riqueza, el cual ha traído consigo la aparición de una nueva disciplina para su administración, distribución y uso: la Gestión del Conocimiento.

La Gestión del Conocimiento es un proceso continuo de adquisición, adjudicación y análisis de la información que se mueve en el entorno de la organización para hacer más creativos e innovadores a sus colaboradores y, de esta forma, ser más efectivos y eficaces en la toma de decisiones, dando una respuesta más rápida y acertada a las necesidades del mercado, obtener un desarrollo sostenible y ser más competitivos en un entorno cambiante y lleno de incertidumbre.
Constatamos, cada vez con mayor frecuencia, que los títulos académicos no son garantía de amplia cultura, capacidad innovadora ni experiencia, tres puntales vitales en un puesto de liderazgo, únicamente testimonian la finalización de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no necesariamente como competente. Esto no quiere decir que aquello que se ha aprendido no tenga ningún mérito, simplemente se ha cubierto una condición de forma favorable, que evidencia haber recibido una información/formación necesaria, pero la experiencia nos indica que hoy en día ya no es suficiente. La selección de personas con talento no debe limitarse a demostrar el nivel académico, sino la profundidad y la capacidad de desarrollo del conocimiento que se posee, y medirse por la amplitud, alcance e impacto que este pueda y deba causar en la empresa, en los clientes, en los proveedores y en el entorno, en definitiva en el mercado.

No todas las personas que poseen el conocimiento necesario para desempeñar unas funciones lo ponen en practica o lo emplean en beneficio de la organización. Dependiendo del itinerario que ha de realizar el individuo en la empresa no será suficiente para seleccionarlo el sólo hecho del "saber" que posee, también necesitaremos conocer los elementos que le motivan, y si está en nuestra mano facilitárselos. Poseer conocimiento no es suficiente, se puede "saber mucho" y a la vez ser un elemento completamente inútil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en practica puede ser lo mismo que no poseerlo.

Basados en esta premisa, el departamento de Recursos Humanos debe establecer un proceso de formación y motivación continua que facilite el conocimiento de manera práctica, encaminándolo al desarrollo de las competencias personales y del trabajo en equipo.

La "selección de talento" deberá orientarse a descubrir la capacidad creativa e innovadora que posea el individuo, su elemento transformador, basado en la premisa: "El profesional es lo que hace, no lo que dice saber". Es precisamente en la práctica donde mejor puede medirse la profundidad del conocimiento, cuando se demuestra la capacidad de transformar un hecho abstracto o una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado, tanto en su cantidad como por su calidad.

A la hora de traducir la teoría en la práctica es cuando podemos observar otros elementos fundamentales en las competencias del individuo, pues de su rol de "generador de ideas y soluciones" basadas en el conocimiento pasa a convertirse en un "ejecutor de programas" y es allí donde su destreza como líder de acción quedará demostrada. Si hasta hace unos años lo importante era el documento, el título o el diploma que certificara como capacitada a una persona, hoy lo importante es la praxis que "generar valor" y genera la diferencia entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe. Poseer conocimiento y ponerlo en práctica para dar respuesta a un hecho o a una situación, aunque es fundamental, tampoco es suficiente para afirmar que el individuo posee el talento que la empresa precisa. Se debe agregar valor en cualquier posición que se ocupe en la empresa, de manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital intelectual de la organización.

Así pues, la búsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregar constantemente valor a su gestión a través del producto de su discernimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir y compartir conocimiento, así como captarlo. El impacto positivo que el personal posea imprimirá en la empresa la energía suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad y ética a través del management cotidiano.

En definitiva, cuando se posee el conocimiento necesario, se pone en practica y el resultado genera valor añadido, nos encontramos ante una persona de impacto estratégico con capacidades operativas que redundarán en beneficio de la organización, si esto no ocurre estaremos sustentando una estructura ficticia basada en la presunción de un conocimiento por el simple hecho de estar certificado. Si se desarrollan políticas que fomenten el compromiso, implicación y satisfacción del trabajador en la empresa, ello provocará una mejora para los accionistas, los clientes y los usuarios de los productos/servicios que la compañía genere.

Félix Velasco - Blog

Management y OSPH - 3ª

EL MANAGEMENT EN LA GESTIÓN DE LASORGANIZACIONES AL SERVICO DEL PROGRESO HUMANO

3. El Management también es útil para la rentabilidad social

Existen las dos circunstancias cuya confluencia aconseja la reestructuración del marco institucional y la reordenación de los instrumentos de la cooperación al servicio de una ayuda más eficaz y más justa: La proliferación de organizaciones dedicadas a la cooperación al desarrollo y la coyuntura presupuestaria del Estado español y de las Autonomías. Estas dos razones obligan a una mayor disciplina en la ordenación del gasto y a un mayor rigor en su ejecución y control. ¿Qué precisan las Organizaciones al Servicio del Progreso Humano para conseguirlo? Necesitan emplear las técnicas de Management que les permita:

- Planificar con eficacia y acierto programas de acción.

-Métodos eficaces para fusionar las aspiraciones personales con las de la organización.

- Equilibrio entre las responsabilidades personales y las del equipo.

- Organizarse mucho mejor de cómo lo están en la actualidad.

- Disponer los recursos en función de los objetivos fijados, no únicamente de las buenas intenciones que puedan tener.

- Ejecutar/Delegar con un alto grado de efectividad.

- Coordinarse con otras instituciones similares o complementarias para ser más eficaces (fundamental en el caso de las ONG's).

- Estimular la participación activa, creadora y la entrega entusiasta de socios, amigos, colaboradores, voluntarios,… en definitiva de todo su entorno. Motivación y automotivación.

- Supervisión, control y autocontrol eficaz para corregir posibles errores.

- Sistemas de información transparentes, hacia el interior y hacia el exterior.

- Medir con precisión los resultados.

- Formar buenos líderes en cada proyecto.

- Clarificar los valores que encarnan y que las diferencian las demás.

- Evitar la sensación de pérdida de tiempo e ineficacia que supone el participar en continuas reuniones que carecen de un adecuado sistema de procedimiento.

- Realizar actividades que añadan valor y no costes.

- Ser creativos e innovadores para afrontar los cambios.

Pero nada de esto es posible hacerlo sin objetivos concretos. La eficacia es un reto de todos. Una organización puede agonizar por varios motivos, pero hay uno que siempre está presente: se han ido realizando mal las cosas más importantes durante mucho tiempo. Los resultados de la organización están en función del grado de eficacia de las personas que llevan a término cada una de las tareas. Cuanto mayor sea la responsabilidad y el poder de la persona en la organización, mayor será su impacto en los resultados. Cada persona tiene unas tareas asignadas que debe desarrollar: asegurémonos que todas son estrictamente necesarias, sino no lo son eliminémoslas. Toda tarea, por modesta que sea, influye en los resultados del colectivo, por eso debe estar orientada siempre hacia la calidad, controlando su logro de manera que nos permita: "Desarrollar, diseñar, producir y servir un producto o servicio de calidad, el cual debe ser lo más económico posible, útil y siempre satisfactorio para el cliente o usuario" (Haoru Ishikawa). Cuando obtengamos calidad como consecuencia de que todas personas que intervienen en los procesos se empeñan en obtenerla, el control de calidad ya no será necesario, pues "producir calidad" sería un proceso normal y natural del trabajo cotidiano. Esto es perfectamente aplicable en aquellos colectivos cuya finalidad es la rentabilidad social.

Desde el punto de vista del Management es conveniente realizar algunas reflexiones para adecuar los costes a la calidad en la actividad:

1. ¿Disponemos de algún medio para valorar y controlar los costes de forma detallada? Una vez que conozcamos estos datos ¿qué cosas concretas cambiaríamos? ¿Serían efectivos estos cambios en la ONG, la ONL, la Universidad, el Hospital,…?

2. ¿Somos capaces de identificar y atraer a los mejores colaboradores? ¿Realizamos algún tipo de selección, adecuado al perfil del voluntario o del colaborador que queremos para nuestra entidad? ¿Qué pasa cuando ya están en la organización? ¿Seguimos con rigor los progresos y la adecuación? ¿Corregimos, a tiempo, los posibles errores de la selección? ¿Existe un plan de integración? ¿Tenemos un plan de formación?

3. ¿Está cada puesto de trabajo ocupado por la persona más adecuada? Todos no servimos para lo mismo. A todos no nos gusta hacer lo mismo.ü Para muchas tareas se requieren conocimientos previos. No todos servimos para todo. Todos servimos para algo.

4. Saber descubrir las cuatro habilidades críticas para cada puesto e identificar la persona que las posee. ¿Por qué no preguntamos a la gente? ¿Conoce cada persona las funciones concretas que debe desarrollar? ¿Las tareas asignadas a cada persona figuran por escrito y corresponden al puesto de trabajo? ¿Se comprenden? ¿Están actualizadas? ¿Constan los limites de autoridad?

5. ¿Se especifica con claridad la situación del puesto en el organigrama, con las dependencias jerárquicas? ¿A quién se debe recurrir? ¿Quién puede ayudar? ¿Ante quién se deben dar explicaciones?

6. ¿Existen especificados los objetivos a alcanzar, redactados de forma medible? ¿En tiempo?ü ¿De forma económica? ¿Porcentaje de resultados que consideramos aceptables?

7. ¿Dispone cada persona de un manual de funcionamiento de su puesto de trabajo? ¿Con normas de actuación? ¿Decisiones-tipo? ¿Se actualiza?

8. ¿Se incluyen los circuitos administrativos de cada actividad? ¿Impresos? ¿Estadísticas? ¿Compartir información obtenida con otros departamentos? ¿Justificación de gastos?

9. ¿Se han eliminado las tareas innecesarias? ¿Se ha tenido en cuenta la simplificación de las actividades necesarias? ¿Están automatizadas al máximo las tareas simplificadas?

10. ¿Existen innovaciones encaminadas a mejorar? ¿Se premian las iniciativas personales? ¿Son reconocidas públicamente ante el resto de la organización?

Las Organizaciones al Servicio del Progreso Humano no deben quedar al margen de la excelencia mundial que busca proporcionar al cliente satisfacción en sus cuatro necesidades básicas: mejor CALIDAD, mejores COSTES, mayor FLEXIBILIDAD y RESPUESTA más rápida. Vivimos un momento histórico apasionante, no podemos dejarlo pasar convertido únicamente en buenos propósitos, hay que poner los medios, logrando "que las personas puedan ser capaces de desarrollar una acción conjunta al darles objetivos comunes, valores comunes, la estructura correcta y el continuo adiestramiento y desarrollo que precisan para alcanzar resultados y afrontar el cambio” (Peter F. Drucker).

Félix Velasco

Management y OSPH - 2ª

EL MANAGEMENT EN LA GESTIÓN DE LASORGANIZACIONES AL SERVICO DEL PROGRESO HUMANO

- 2ª parte -

2. El gasto en las Organizaciones al Servicio del Progreso Humano

Y es en este marco definido por el Management en el que debemos recordar las palabras de Jean Baptiste Say, que ya en año 1800 afirmaba que es necesario "cambiar los recursos constantemente a zonas de más alta rentabilidad". Todos y cada uno de los gastos de una organización deben convertirse en medios para obtener resultados, José Manuel Pérez Soto hace unas recomendaciones muy clarificadoras a este respecto:

- Evitar el gasto "ocioso", aquel que no sirve absolutamente para nada: confección de informes sin ninguna utilidad, pago de alquileres de espacios no ocupados,… y elaborar un plan para erradicar cada uno de ellos.

- Evitar el gasto "despilfarrro", aquel que, en principio es necesario, pero con un coste exorbitado: consumo de energía eléctrica, compra de impresos y material para una duración superior a la necesaria, reuniones sin llegar a compromisos de acciones concretas,… y elaborar un plan para erradicar cada uno de ellos.

- Evitar el gasto "decepcionante", aquel en el que hemos invertido medios humanos y materiales, y la aportación recibida ha estado por debajo de las esperanzas y perspectivas que habíamos depositado: procesos informáticos mal definidos, contratación de personas no adecuadas,… y elaborar un plan para erradicar cada uno de ellos.

Reducir gastos de forma indiscriminada puede originar que sean eliminados también medios necesarios para mejorar o conseguir beneficios. Por eso, es preciso discernir las posibles situaciones que originan gastos innecesarios en las OSPH y que no son evaluados por los sistemas contables tradicionales:

- Carecer de la información imprescindible que permita decidir con la máxima precisión posible, también la forma aleatoria o poco profesional de conseguirla, elaborarla y distribuirla dentro la propia organización.

- Una mala calidad de los productos y servicios ofertados obliga a tener que justificarse continuamente ante quienes los utilizan... hasta que dejan de hacerlo.· Los impagados, la morosidad y las deudas de los "clientes" cuando no se gestiona su cobro de forma eficaz y perseverante.

- Las "roturas de stock", es decir, la imposibilidad de servir los "pedidos", requerimientos y demandas solicitadas.

- La inactividad de equipos caros, ya sean sistemas informáticos, fotocopiadoras,... usados por debajo de sus posibilidades reales.

- El tiempo excesivo invertido en el desarrollo de nuevos proyectos o en su realización.· Personas que no están suficientemente capacitadas para el desempeño de la responsabilidad que tienen.· Falta de motivación en el personal de la organización, lo que obliga a mantener un complejo y costoso sistema de control que acaba convirtiéndose en una obsesión por la "controlitis".

- Absentismo y rotación de personal (entre tres meses y tres años en los voluntarios de las ONG's) que hace que los proyectos se ralenticen o acaben en el cajón de las "buenas intenciones inacabadas".

- Organigrama con numerosos escalones que, en algunos casos, origina "politiqueo" de pasillo, críticas destructivas, rivalidades internas, aparición de grupos de presión,… el cáncer de muchas ONG's.

- La falta de confianza, que lleva como consecuencia inmediata la incomunicación, produciendo departamentos estancos, por los que no fluyen ni la información ni la solidaridad, tan necesarias ambas en cualquier grupo humano.

- Desconocimiento, total o parcial, de la Misión de la institución o del entorno en que debe realizarse, problema harto frecuente entre el profesorado de los Colegios y entre el voluntariado de las ONG's.

- Delegación de tareas,… pero sin delegar autoridad y responsabilidad, lo cual acaba originando confusión y desconfianza en el personal.

- Reclamaciones constantes de los "clientes" al no haber configurado una correcta calidad de servicio.

- Falta de selección del personal y de configurar previamente un perfil adecuado a la tarea principal que va a realizar.

- El continuismo y la rutina que hacen tomar decisiones basadas en el "siempre se ha hecho así", o en el "una vez lo hicimos así y funcionó, ¿por qué cambiar?".

- No tener suficientemente claro que el personal de contacto es la pieza clave del éxito o del fracaso en las relaciones con nuestro entorno, como por ejemplo, promotores, publicistas, recepcionistas, telefonistas (ej: creer que cualquiera puede atender el teléfono, de forma adecuada, cuando se produce una llamada),…

- Las actividades duplicadas y no coordinadas entre sí.

- La perdida de nuevas oportunidades.

- La desmotivación y la no integración del personal en el proyecto común por carecer de un sistema efectivo de comunicación, o por una comunicación individual deficiente que origina el "caos informativo".

- La dedicación a actividades que no añaden ningún tipo de valor.

- La ejecución de actividades sencillas por personas de altos costes salariales.

- "Excesivo detallismo" en las tareas.

La justificación de cualquier cambio en el sistema debe ser la mejora de la Organización para el cumplimiento de sus fines, únicamente así sobrevivirá, y con el paso del tiempo prosperará al crear su propia cadena de éxito, fijando los objetivos en:

- Los resultados: rendimiento sobre las inversiones (tiempo, esfuerzo, dinero,…), valor añadido (económico y social), y consiguiendo el nivel de beneficios deseados.

- Los clientes: satisfacción, retención, posicionamiento y aumento en la "cuota de mercado" (lo cual va a ser cada vez más importante y necesario en estos colectivos).

- Los procesos: calidad, tiempo de respuesta, coste y nuevos productos/proyectos (huir de la rutina y del análisis que se convierte en parálisis).

- Las personas: relación ética, formación, crecimiento personal y satisfacción de los colaboradores (voluntarios o remunerados).

- Ser capaz de redefinir con una cierta frecuencia su MISIÓN.

Félix Velasco

Management y OSPH - 1ª

EL MANAGEMENT EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES AL SERVICO DEL PROGRESO HUMANO

- 1ª parte -

1. El cambio no viene, ya está aquí, es permanente

El siglo que acabamos de inaugurar va acompañado de profundas transformaciones, cuyos orígenes hunden sus raíces en la década precedente, y que afectan a la práctica totalidad de los sectores de la vida humana: El fenómeno de la inmigración, la sociedad cosmopolita, la telefonía móvil, Internet, la nanotecnología, la robótica, el mapa genético humano, la exploración del sistema solar, la construcción de bases espaciales habitadas, el fenómeno de la globalización, la irrupción de la Sociedad de la Información, la crisis del Estado del Bienestar, el proceso de integración europeo... Estos cambios, inevitablemente, tendrán consecuencias en la forma de estructurar la NUEVA SOCIEDAD, y una de ellas está siendo ya la reformulación de sus actores y protagonistas.

El papel creciente de las organizaciones cuya finalidad principal es la rentabilidad social, primando el factor humano sobre el factor capital, con su facultad de movilizar energías humanas y una, cada vez más importante, capacidad de gestión de recursos económicos, obliga a estas entidades a una mayor responsabilidad en su propio cometido y organización para el correcto logro de los fines que justifican su existencia.

Los objetivos de las Organizaciones al Servicio del Progreso Humano (ONG's, ONL's, Colegios, Hospitales, Fundaciones, Asociaciones de voluntariado, Iglesia, Instituciones, Patronatos, Universidades, Asociaciones culturales,…) han ido evolucionando en estos últimos años, adecuándose a las necesidades cambiantes de su entorno. Cada vez son más las personas que optan por dedicarse profesionalmente, o destinar parte de su tiempo libre, a desarrollar acciones altruistas en el marco de alguna de ellas.

Las Organizaciones al Servicio del Progreso Humano (OSPH) se ven obligadas a actuar de forma cada vez más coherente y eficaz, con criterios de rentabilidad económica y social. La necesidad de ampliar su base asociativa, la exigencia de ofrecer servicios y productos de CALIDAD, la búsqueda de fuentes de financiación, su correcta gestión, la mejora de sus relaciones con los organismos públicos, la forma de mostrar su imagen ante la opinión pública, equipos humanos altamente motivados, estructuras correctamente organizadas, un sentido ETICO que impregne todas sus acciones,… son algunos de los retos a los que deben enfrentarse en este nuevo siglo.

El CAMBIO constante y creciente que nos ha correspondido vivir, hace que las Organizaciones al Servicio del Progreso Humano se vean también obligadas a una continua INNOVACIÓN si quieren tener presencia activa y no quedar obsoletas, o incluso desplazadas por la COMPETENCIA, que inevitablemente ya ha hecho acto de presencia entre los Colegios debido a la escasez de alumnado, en las Universidades tratando de atraer a sus aulas a los estudiantes mejor cualificados, o entre las ONG's que tienen fines similares.

Peter F. Drucker nos dice que "el Management consiste en definir la misión de la organización, motivar y organizar las energías humanas a fin de cumplirla", para ello es preciso una dirección con capacidad de LIDERAZGO, que desarrolle una ESTRATEGIA para orientar claramente el camino de la organización, que determine los planes de acción y la asignación de recursos para realizarlos. El arte de dirigir, que durante los últimos años se ha estado utilizando con éxito en el mundo empresarial, puede ser aplicado perfectamente en las OSPH. Se compone de cuatro etapas fundamentales:

1) PLANIFICACIÓN, estableciendo los objetivos a lograr en un futuro. Es esencialmente un proceso de definición de macro y micro objetivos, junto con sus prioridades. Para ello hay que diseñar un programa operativo con varios niveles y que englobe objetivos estratégicos a largo plazo y objetivos más inmediatos y locales, en su mayoría emanados de los diferentes departamentos o áreas y cuya ejecución se ha de realizar en el transcurso de los tiempos marcados.

2) ORGANIZACIÓN de las personas y de los recursos de que se dispone, en función de las metas establecidas, coordinando los esfuerzos y buscando la máxima rentabilidad de los medios.

3) EJECUCIÓN, llevar a la práctica los proyectos acordados, de forma coherente, con Calidad y Ética, buscando siempre la satisfacción del cliente/usuario, y ajustándose a los plazos acordados.

4) CONTROL de los resultados obtenidos. Medición de los errores que puedan producirse mediante procedimientos que nos permitan detectar las desviaciones, entre los objetivos y los logros alcanzados, con el fin de establecer medidas correctivas.

Félix Velasco